1. 管理職が「バツゲーム」と呼ばれ、なりたくないと思われる背景

「管理職になりたい人がいない」「昇進を打診すると、責任が重いので避けたいと言われる」といった悩みは、多くの企業で聞かれます。管理職が「バツゲーム」と表現されるのは、昇進によって得られる成長機会や待遇よりも、負担・不安・制約のほうが大きく見えている状態です。

特に、現場で高い成果を出している社員ほど、「管理職になると好きな専門業務から離れる」「残業や休日対応が増える」「部下の問題まで自分の責任になる」と受け止めやすい傾向があります。管理職を目指さないこと自体は、必ずしも意欲不足ではありません。組織が示している管理職像に、魅力や納得感がない可能性を検討する必要があります。

人事・経営者が注意すべきなのは、「最近の若手は昇進意欲が低い」と個人の価値観だけに原因を求めることです。実際には、現任管理職の働き方、評価制度、権限設計、上司の支援体制を見た社員が、合理的に「なりたくない」と判断している場合があります。

管理職候補者に意識調査を行う際も、「管理職になりたいですか」と聞くだけでは不十分です。「どのような点に不安を感じるか」「どの条件が整えば挑戦を検討できるか」「現在の管理職を見て魅力を感じる点・感じない点は何か」といった問いを設け、具体的な障壁を把握することが重要です。

2. 管理職がバツゲーム化する5つの要因

2-1. 要因1：責任と業務量に対して待遇・権限が見合っていない

管理職が負う責任は、個人の成果だけではありません。チームの売上、生産性、品質、部下の育成、労務管理、コンプライアンス対応など、責任範囲が広がります。一方で、昇進後の給与差が小さい、残業代の扱いによって手取りが大きく変わらない、あるいは増えないケースでは、昇進の魅力を感じにくくなります。

ここで重要なのは、給与額だけではありません。「責任は増えたのに、決裁権がない」「人員配置を任されているように見えて、実際は上位者の指示を伝えるだけ」といった状態も不満につながります。責任と権限が分離している管理職は、部下からも上司からも板挟みになりやすいためです。

例えば、目標未達の責任を課長が負う一方、採用人数、予算、価格設定、他部署との優先順位は本部長が決める場合があります。このとき課長に必要なのは、「目標達成の責任」だけでなく、少なくとも要員調整や業務優先順位の変更を提案・決定できる権限です。

人事・経営者は、役職ごとに「何に責任を持つか」「何を決められるか」「誰の承認が必要か」を整理してください。役割定義書や職務記述書として明文化すると、昇進候補者も管理職の実態を理解しやすくなります。また、役職手当だけでなく、昇格時の給与レンジ、賞与評価、業務負荷を含めて、納得感のある処遇になっているかを確認する必要があります。

2-2. 要因2：プレイングマネージャー化でマネジメントに集中できない

プレイングマネージャーとは、自ら担当業務を担いながら、部下のマネジメントも行う管理職を指します。少人数組織や専門性の高い事業では必要な形態ですが、個人業務が過大になると、管理職として果たすべき役割が後回しになります。

典型的なのは、優秀な営業担当者をそのまま営業課長にするケースです。本人が大口顧客を持ち続け、売上目標も個人として課され、さらに部下の商談支援、評価、1on1、採用面接、会議出席まで求められるとします。この状態では、緊急性の高い顧客対応が優先され、育成や業務改善に時間を使えません。

結果として、部下は十分な支援を受けられず、課長本人も「自分でやったほうが早い」となりがちです。部下の成長機会が減り、管理職は疲弊し、次の管理職候補者はその姿を見て昇進を避けるという悪循環が起こります。

対策は、管理職に「何でもできる人」を求めるのではなく、管理職業務に必要な時間を意図的に確保することです。具体的には、次の手順で見直します。

第一に、管理職の業務を「個人としての成果を出す仕事」と「チームの成果を高める仕事」に分けて棚卸しします。第二に、毎週・毎月どの程度の時間を後者に使えているかを確認します。第三に、定型事務の集約、会議削減、営業事務や専門職への業務移管、担当顧客の引き継ぎを進めます。

注意点は、単に「マネジメントを頑張るように」と指示しても改善しないことです。管理職の個人目標を減らさず、部下育成だけを追加すれば、負荷が増すだけです。昇進時には、個人目標の扱いと引き継ぎ計画をセットで設計する必要があります。

2-3. 要因3：部下育成・労務対応など人の問題を抱え込みやすい

管理職にとって難しいのは、数字や業務だけではなく、人に関する問題です。部下の育成、評価への不満、メンタル不調、遅刻・欠勤、ハラスメント相談、職場内の対立、退職意向など、正解が一つではない課題に対応しなければなりません。

経験の浅い管理職ほど、「部下の悩みはすべて自分が解決しなければならない」と抱え込みやすくなります。しかし、管理職がカウンセラー、労務担当者、法務担当者の役割まで単独で担うことは現実的ではありません。対応を誤れば、本人や周囲への影響が大きくなる可能性もあります。

人事は、管理職向けに相談ルートを明確にすることが必要です。例えば、「勤怠不良が続く場合は人事へ共有する」「ハラスメントの申告を受けたら、その場で事実認定をせず、定めた窓口へ連携する」「メンタル不調が疑われる場合は、業務量の判断を上司・人事と共同で行う」といった基準を整備します。

また、管理職研修では、知識を伝えるだけでなく、実際の場面を想定した演習が有効です。「部下から退職を示唆されたとき」「評価に強く反発されたとき」「メンバー間の対立を相談されたとき」などのケースを用い、何を聞くか、何を約束しないか、どの段階で人事へ相談するかを練習します。

注意点は、人事への相談を「管理職として弱いから」と見なさないことです。相談の早さを適切なリスク管理として評価する文化をつくることで、管理職は問題を抱え込まずに済みます。

2-4. 要因4：評価基準が曖昧で、管理職としての成果が報われにくい

管理職の評価が売上や利益だけに偏ると、短期成果を出しやすい行動が優先されます。その結果、部下育成、業務標準化、離職防止、他部署連携といった中長期的に重要な仕事が評価されにくくなります。

例えば、部下を育成して担当業務を任せられる状態をつくった管理職よりも、自分で案件を抱え込んで当月の売上を達成した管理職だけが高く評価される会社では、管理職はプレイヤー業務に戻りやすくなります。これでは、組織の再現性や次世代育成は進みません。

評価制度では、管理職に期待する成果を複数の観点で設定することが重要です。一般的には、業績、組織運営、人材育成、業務改善、行動・価値観の実践などを組み合わせます。ただし、項目を増やしすぎると運用が形骸化するため、各役職で特に重視する項目を絞り込むことが必要です。

実行時は、まず経営層が「その管理職に、今年どのようなチーム状態を実現してほしいか」を言語化します。次に、それを観察可能な目標に置き換えます。例えば「育成を頑張る」ではなく、「主要業務について担当者を複数育成し、特定の一人しか対応できない業務を減らす」といった形です。そのうえで、評価者間で基準をすり合わせます。

評価面談では、結果だけでなく、本人がどのようなマネジメント行動を取ったかを確認してください。管理職の仕事は成果が表れるまで時間がかかることもあるため、期末だけで判断せず、定期的な対話で支援と軌道修正を行うことが大切です。

2-5. 要因5：管理職のキャリア展望やロールモデルが見えない

社員が管理職を目指せない理由として、「昇進後のキャリアが想像できない」こともあります。管理職になると何を学べるのか、どのような役割に広がるのか、専門職としての道はあるのかが不明確な場合、昇進は単なる負担増に見えます。

また、身近な管理職が疲弊していたり、常に会議に追われていたり、経営から十分な支援を受けていないように見えたりすると、社員はその姿を将来像として描けません。ロールモデルとは、将来の働き方やキャリアを考える際の参考となる人物像です。華やかな成功例だけでなく、困難をどう乗り越えたかを語れる管理職の存在が重要になります。

人事は、管理職登用を「突然の任命」にしない仕組みをつくるべきです。候補者に対し、プロジェクトリーダー、後輩指導、会議運営、採用面接への同席など、小さなマネジメント経験を段階的に提供します。本人が適性や関心を確かめられる期間を設けることで、昇進への心理的なハードルを下げられます。

ただし、管理職候補者だけに機会を集中させると、不公平感を生むことがあります。候補者の選定基準や育成機会の考え方をできる範囲で共有し、本人の希望を確認しながら運用することが望まれます。

3. 人事・経営者が進める「管理職になりたい」と思われる組織づくり

3-1. 管理職の仕事を再設計し、支援の仕組みを整える

管理職のバツゲーム化を防ぐには、研修だけでなく、役割・制度・運用を一体で見直す必要があります。以下の順で進めると、課題を整理しやすくなります。

第一に、現任管理職へのヒアリングを行います。「やめたいと思った場面」「時間を奪っている業務」「権限がなく困った場面」「人事や上司に求める支援」を具体的に聞きます。あわせて、管理職候補者や一般社員にも、管理職への期待と不安を確認します。

第二に、管理職の役割と権限を再定義します。全社共通の管理職像だけでなく、部長、課長、チームリーダーなど階層ごとに、求める役割を明確にします。例えば課長には「チーム目標の達成」「部下の成長支援」「業務改善」を求め、部長には「部門間連携」「人員・予算配分」「後継者育成」を求める、といった整理です。

第三に、負荷を減らす施策を優先順位付きで実行します。会議、報告資料、承認フロー、採用事務、勤怠確認などを棚卸しし、「なくす」「減らす」「集約する」「仕組み化する」の観点で見直します。管理職が部下との対話や判断に時間を使える状態をつくることが目的です。

第四に、登用前・登用直後・就任後で支援を分けます。登用前は職務体験や研修、登用直後は上司による定期面談やメンター配置、就任後は管理職同士が悩みを共有できる場を設けます。特に就任後半年程度は、役割転換の負荷が高まりやすいため、意図的なフォローが欠かせません。

3-2. まとめ：管理職のバツゲーム化を防ぎ、挑戦される役割へ変える

管理職が「なりたくない役割」になる背景には、責任と待遇・権限の不一致、過度なプレイングマネージャー化、人の問題の抱え込み、評価の曖昧さ、キャリア展望の不足があります。これらは個々の管理職の努力だけで解決できる問題ではなく、組織設計の課題です。

経営者と人事は、管理職に求める責任を増やす前に、必要な権限、時間、支援、人事評価が与えられているかを確認してください。現任管理職が健全に働き、成長し、成果を実感できる状態をつくることが、最も説得力のある管理職候補者育成になります。

「管理職になりたい」と思われる組織は、管理職を特別な犠牲を求める立場ではなく、チームと事業を動かし、自身のキャリアも広げられる役割として設計しています。まずは自社の管理職が何に時間を使い、どこで困り、何が報われていないのかを把握することから始めましょう。